麻布十番店にて、2025年6月23日、東京都港区在住の男性のお客様より、モエ・エ・シャンドン ブリュット アンペリアル 750ml 12%（未開栓・状態ランクS）を3,900円にて店頭買取させていただきました。

お客様の声

ストックラボ麻布十番店さん、店頭買取でお世話になりました。 職業上の癖をひとつだけ告白しますと、何かを考えはじめるとまず、「これはどう構造化できるか」という方向に手が伸びてしまいます。家にいても、今夜の夕飯の献立について意見を求められると、頭の中で「縦軸:子どもの好み、横軸:準備の手間」のような2x2マトリクスを描きはじめてしまい、口に出す前に、自分で気づいて、止める。そういう独り相撲を、もう20年ほどやっております。

「お客様の声」の書き出しを、20年来の癖の話から始めてしまうのも、職業病なのかもしれません。続けます。

東京都港区在住、40代の男性です。麻布十番に小さなオフィスを構えて、グローバル経営戦略コンサルの仕事を10年してきました。

経歴は短めに。東京大学の法学部を出てから、ハーバード・ビジネス・スクールでMBAを取得し、ニューヨークのマッキンゼー・アンド・カンパニー、ロンドンのボストン・コンサルティング・グループ、ジュネーヴのベイン・アンド・カンパニーで、合計10年の戦略コンサルティングの修業を積みました。30代の半ばから後半にかけて日本に戻ってきて、麻布十番に独立したのが、ちょうど10年前です。今がその節目になります。

仕事の中身は、グローバル経営戦略のコンサル、日本企業の海外展開戦略、海外の多国籍企業の日本市場参入&拡大の戦略、M&Aとその後のPMI(ポスト・マージャー・インテグレーション)、デジタル・トランスフォーメーション戦略、ESGとサステナビリティ経営戦略、それから若手のコンサルとMBA人材の育成、というあたりです。具体的にどなたのプロジェクトをお手伝いしているかは、いつものことながら、こちらでは申し上げないこととさせていただきます。私たちの業界では、NDA(秘密保持契約)を最初の打ち合わせの前に交わすのが普通で、その作法は、独立してからの10年でも変わっていません。

軸にしているのは、「日本企業のグローバル経営戦略」と「海外の多国籍企業の日本市場戦略」のあいだのつなぎ手の仕事です。両方向が同時にひとつの机の上で動いている、というのが、麻布十番の事務所の、いまの環境です。

今回お持ちしたのは、モエ・エ・シャンドン ブリュット アンペリアルを1本です。 このボトル、私のような職業の人間にとっては、ある種の「教材」に近い銘柄でもあります。

戦略コンサルティングの世界では、ラグジュアリー・ブランドの長期戦略を論じるときに、LVMHグループは外せないケーススタディの一つで、その中でもモエ・エ・シャンドンのブリュット アンペリアルは「フラッグシップ・ブランド戦略の超ロングテール」の典型例として、しばしば教材化されます。ハーバードでもINSEADでも、似たような切り口でこの銘柄が扱われていた記憶があります。

簡単に背景を整理させてください。モエ・エ・シャンドンは、1743年にクロード・モエがフランス・エペルネに創設したシャンパーニュ・メゾンで、280年以上の歴史。世界でもっとも売れているシャンパーニュ・ブランドだと言われていますね。「アンペリアル(皇帝)」の名は、ナポレオン1世がモエを愛飲した歴史に由来します。ブリュット アンペリアルは、1869年に誕生して以来、150年以上にわたってメゾンの顔として位置づけられてきました。ピノ・ノワール、ピノ・ムニエ、シャルドネの3品種を、シャンパーニュ地方の50以上の村のテロワールから集めた原酒をベースにブレンドし、ヴィンテージを超えて一貫した品質を維持する設計です。現在はLVMHグループの傘下で、ドン ペリニヨンと同じファミリーの一員です。

職業の目で見ると、ここで二つほど、戦略の論点が立ちます。

ひとつ。「150年以上、フラッグシップというポジションを動かさずに、各時代の市場に合わせて中身は静かに更新してきた」というオペレーションは、ブランド戦略の世界で言うところの「変えない部分の発見と、変える部分の運用」の教科書的な事例です。何を不動点にして、何を時代に合わせて変えていくか――これは、私が10年クライアントとお話してきたなかで、ずっと中心にあった問いでもあります。

ふたつ。「50以上の村のテロワールから集めた原酒を、年を超えて同じ味に組み立てる」というオペレーションは、地理的・時間的に分散した素材を、ひとつの一貫したアウトプットに統合する設計の例として、グローバル戦略の文脈で何度か参照したことがあります。各国市場の個性を生かしながら、ブランド全体の一貫性を維持する設計、というのは、構造として近いところがあるからです。

――というところまで書いて、いま、自分でちょっと笑っています。なにを買い取りに出すかという話を書いているはずなのに、気がつけば、ブランド戦略の論点を二つ整理しています。本当に、20年染みついた癖というのは、どうにもなりません。

このボトルが我が家に来た経緯ですが、今年、独立10周年を迎えるにあたって、長年お付き合いのある取引先と、海外の同業の方々から、お祝いに何本かボトルをいただきました。そのうちの一本が、このブリュット アンペリアルでした。

贈ってくださったのは、20代の頃のニューヨーク・マッキンゼー時代に、私の最初のメンターだった方で、添えられたメッセージにこう書いてありました。 「君が10年で何度教材として使ったか分からない銘柄だ。10周年に、教材としてではなく、一本のシャンパーニュとして開けてくれ。10周年に、ぜひこの一本で」。 「教材としてではなく」という前置きの、いかにもニューヨークの先輩らしい意地の悪さに、笑ってしまいました。あの方は、私が出荷されたブリュット アンペリアルをケースとして引用するのを、若手の頃から何度も横で聞いていた人で、それを20年経って手紙の中で揶揄してくる、というのが、いかにもあの世代のコンサルの距離感です。

10周年を記念して、長年お付き合いのあるクライアントと、海外のコンサル・ファームのパートナー、ビジネス・スクールの旧友、グローバル企業のCEO層の方々、経営メディアの方々を招いて、麻布十番エリアの会場で、グローバル経営戦略をテーマにした特別なサミットを開く計画を立てていました。10年やってきた仕事の代表的なケース――日本企業の海外展開、海外多国籍企業の日本市場戦略、M&A&PMI、ESGの最新事例――を、まとめてご紹介する構成です。

普段、私たちの業界の人間が「主役」として前に立つ場面というのは、思っているより多くありません。クライアントの経営の意思決定をサポートする立場なので、表に立つのはあくまでクライアントです。なので、自分が10年の総括として人前に立つ、というのは、業界の作法のなかでは少し例外的な機会でした。

ところが、サミット予定日の3週間ほど前、海外から来日予定だった主要なゲストの方々のうち数名から、スケジュール変更のご連絡をいただきました。 ニューヨーク、ロンドン、ジュネーヴ、ボストン、チューリッヒのコンサル・ファームとビジネス・スクール、多国籍企業のメンバーの方々が、現地でのダボス世界経済フォーラム年次総会への参加都合で、来日時期を動かさざるをえなくなったのです。

迷いはありませんでした。このサミットの中身は、海外のコンサル・コミュニティと日本側の事例の交差そのものに重みがある構成でした。海外側のキーマンが半分抜けた状態で開いてしまっては、サミットというより、別のフォーマットの会になります。延期を決めました。 「国際コミュニティを最優先される判断、戦略コンサルらしいご決断ですね」とニューヨークの方から返ってきて、ああ、判断の組み立ては合っていたのだなと、肩の力が抜けました。

問題は、すでに事務所のキャビネットにあったブリュット アンペリアルです。 新しいサミットの日程は、海外勢のスケジュール調整次第で、しばらく先になりそうな見通しです。シャンパーニュは保管環境さえ整えば持ちますが、それでも、ベストの場には、ベストのコンディションを揃えたい。贈ってくださった方への、そして10年への、いちばん誠実な向き合い方は、サミットが改めて実現する日に、その時点で最高のコンディションのブリュット アンペリアルを新しく用意することだろう、と判断しました。このボトルは、手放すことに決めました。

業者選びでは、ブリュット アンペリアルを、たんに「モエの定番」として扱うのではなく、モエの中でのフラッグシップ・ポジション、ロゼ アンペリアル/ネクター アンペリアル/グラン ヴィンテージとの違いまで含めて、銘柄ごとの位置で評価してくださるところを探しました。

ストックラボさんのサイトには、シャンパーニュのラインナップ――モエ・エ・シャンドン(ブリュット アンペリアル、ロゼ アンペリアル、ネクター アンペリアル、グラン ヴィンテージ)、ヴーヴ・クリコ、ドン ペリニヨン、ペリエ ジュエ、ルイ・ロデレール、クリュッグ、アルマンド・ブリニャック――の市場のなかでの位置づけが、メゾンごと、銘柄ごとに整理されていました。事務所から歩ける距離の麻布十番店に持ち込みました。

店頭での査定を聞きながら、頭のなかで「あ、これはわりとMECEに組まれた説明だな」と思いました。 MECE(ミーシー)というのは、私の業界の基本の作法のひとつで、Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive、「もれなく、ダブりなく」と訳されます。論点や項目を整理するときに、抜けと重複を起こさないように分類する、という考え方です。

今回の査定の説明は、大きく分けて、銘柄の歴史的な位置(エペルネ、1743年、1869年フラッグシップ確立、LVMH傘下、といった時系列の整理)、市場のなかでの位置づけ(モエ・シャンドンの中での他銘柄との比較、シャンパーニュ各メゾンとのポジション差)、物理的なコンディション(ボトル本体、キャップシール&コルク、ラベル、液面の蒸発の有無の4項目)、そのうえでの結論――という形で並んでいました。それぞれのカテゴリは互いに重ならず、合わせるとボトルの評価軸の全体を覆っています。

「未開栓・状態ランクSで、3,900円のご提示となります」 3,900円という数字そのものは、世界の相場のなかでは派手なものではありません。ブリュット アンペリアルは、世界中で大量に流通しているフラッグシップ銘柄で、希少銘柄ではない、というのが、市場の評価としても自然な水準です。それでも、銘柄の歴史、市場ポジション、物理コンディションの3つの軸で漏れなく説明したうえで、最終的な数字が出てくる――この構造そのものを、業界の感覚で言うと「フォーマットが揃っている査定」と感じました。私たちのコンサルの場でも、結論は派手でなくていい、最終的な数字までの組み立てが揃っていることのほうが大事、ということを、若手によく言います。

国際の戦略コンサル・コミュニティの皆さまのスケジュールが整い、10周年のサミットが改めて開ける日を、いまから楽しみにしております。最高のコンディションの新しいブリュット アンペリアルを、その日のためにあらためて用意しなおすことにします。

私たちの業界では、ひとつのプロジェクトの最後に必ず「Lessons Learned(学び)」というセクションを書く習慣があります。今回の延期と買取の体験について、自分用にひとつだけ整理するなら、こうなるかもしれません――「ベストの場とベストのコンディションは、別々の力学で動いているので、両方を一致させる調整こそが、節目という機会の本当の中身である」。

20年染みついた癖で、結局このテキストも、最後にLessons Learnedで締めてしまいました。これは、たぶんもう治りません。

ありがとうございました。